«Те, кто уходит с работы ровно в 19 часов, меня раздражают» — недавно  заявил на встрече в бизнес-школе «Сколково» один из самых известных российских предпринимателей.

Мы относимся к нему с большим уважением, но эта позиция кажется нам несколько устаревшей: важно, не то, сколько человек работает, а то, насколько он эффективен. И одна из важнейших задач руководителя — создавать своим работникам условия для наиболее яркого их проявления в команде.

В последнее время появилась новая тенденция эффективной организации рабочего процесса – так называемый «воркейшн». Это вид деятельности, совмещающий в себе работу и отдых. Чаще всего он представляет собой выезд всей команды на свежий воздух: в горы, к морю, за город. В течение этого периода компания решает стратегические задачи: проводит хакатоны, мозговые штурмы или создает новые проекты днем. А вечером коллеги совместно отдыхают: катаются на лыжах, купаются в море или совершают туристические поездки.

В США воркейшн уже стал частью корпоративной культуры. В России он только начинает появляться.

Мы перевели и адаптировали для вас статью American Express о воркейшнах в западной практике. Рассказываем о компаниях и руководителях, которые внедрили воркейшн в рабочий процесс и сделали выводы об его эффективности.

Подробнее

Открытые офисы в моде. Изучите рейтинги. Посмотрите, какие офисы признают лучшими и выдвигают на номинации московского конкурса Best Office Awards. 80% из них — опен-спейсы.

Но так ли они хороши? Чтобы разобраться, мы опросили пять клиентов, которые работали (или работают сейчас) в открытых офисах. И изучили западные исследования о продуктивности в связи с рабочим пространством.

Выяснили интересное. Делимся с вами.

Подробнее

Недавно к нам обратился клиент. Игорь — предприниматель, владелец небольшого дизайнерского бюро, у которого уже полтора года не складывалось с офисами.

Когда Игорь только открыл бюро, то арендовал крохотное помещение на пять столов в бывшей гостинице в центре Москвы. Дёшево и сердито: мебель и технику покупали сами, в интернет выходили через 4G-модем. Было тесно, но все кое-как умещались.

Через год аренда выросла в полтора раза. До этой улицы добралась платная парковка, и из-за неправильной разметки машину Игоря дважды эвакуировали. Попутно в бюро взяли ещё человека. И Игорь стал искать другие варианты.

Остановился на коворкинге на Дмитровской. Шесть незакреплённых мест — сорок тысяч. Недорого и удобно.

На деле всё оказалось иначе: интернет отвратительный, столы маленькие, от стульев затекали ноги. Вокруг было всегда шумно: деловые разговоры и холодные звонки мешали сосредоточиться.

Подробнее

«Деловой» открывает серию статей, полезных каждому бизнесмену. Советы и приёмы, тонкости и нюансы, личный опыт и инсайты — будем рассказывать об испытанных и проверенных методах. Только тех, что работают. Тех, что помогают держаться на плаву в штормящей российской экономике. Минимум воды — максимум пользы.

И начнём с классики. Сегодня расскажем о цикле Деминга, или PDCA (от англ. Plan — Do — Check — Act). Это универсальный метод: подходит для любого бизнеса. И применять цикл можно к чему угодно: от внедрения нового продукта — до работы отдельного подразделения и бизнеса компании в целом.

Этап 1. Планируем

Планирование – основа всего. Определите, в какой точке вы находитесь сейчас и где хотите оказаться. Ставьте ясные, измеримые и понятные цели. Если мечту можно сформулировать фразой «Я хочу заработать миллион», то цель всегда конкретна: «Я хочу заработать миллион, увеличив продажи на 100% за счёт повышения качества и новых рынков».

На этапе планирования необходимо привлекать коллег к обсуждению проблемы и методов ее решения. Оперируйте только фактами, соберите детальные сведения о рисках и потенциалах планируемого.

Татьяна Соколова, «Деловой»: «Главное на этом этапе – не тормозить, не впадать в  бесконечные размышления. Из такого состояния трудно выбраться. Дополнительным стимулом к действию может стать появление новых действующих лиц в процессе или инъекция новых данных.

Например, мы решили провести анкетирование наших клиентов, чтобы выяснить их настроения. Долго рассуждали о том, какую оценочную шкалу применять для анкеты, какие вопросы задавать. Процесс затянулся. Для того, чтобы  выйти из тупика, поменяли задачу для команды и установили чёткий срок по планированию. В итоге запустили анкетирование и перешли к следующему этапу». Подробнее